南車-雲計算下的“集大成者”

作者: admin 分類: 一些分享 發布時間: 2019-08-13 10:54

  11月的某天,北京在連續數日的霧霾天氣後,迎來的是似乎已經頗顯陌生的響晴藍天。在中國南車董事長趙小剛看來,當天的陽光與去年12月具有特殊意義的一天并沒兩樣去年12月7日,中國南車與美國GE簽訂了合作框架協議,兩家公司将各出資50%在美國建立合資公司。雙方(中國南車與GE)的合作将在美國建立一家技術領先的軌道交通裝備企業。正如趙小剛所言,這家技術領先的合資公司将競标美國的高速鐵路和城市軌道項目。

  技術是企業發展的重要驅動力,對于南車而言更是如此。隻有擁有了核心技術,才能在與國際巨頭的競争中,把話語權掌握在手裡。趙小剛說。對于國外先進技術的引進與消化,趙小剛有一個著名的1:3算式理念,即每花費1元錢引進技術,南車都要再投入3元錢加以消化吸收。近幾年,南車用于技術研發上的費用都占到年銷售收入總額的5%以上。

雲上的平台

  無論是從歐洲引進的A型城軌車輛技術,還是從日本引進的高鐵技術,南車都秉持着深化吸收利用,最終轉變成自我擁有更高核心技術産權的理念。當初南車從日本川崎重工隻引入了時速250公裡的高鐵技術,而正是在此技術基礎上,通過深入吸收和自主創新,南車自主開發出時速300和350公裡的技術。

  與其他中國企業引進技術時,一個團隊負責引進,另一個負責研發的做法不同。南車開創性地讓單獨一個團隊來統一負責技術引進和自主研發。這種引進和研發并行走的模式,避免了為貪功、見效快而重外來技術引進,輕自主研發情況的發生。除此之外,南車更搭建了自主創新的設計、制造、産品三大技術平台。在這三大平台上,整合内部的研發中心和技術資源,形成了南車的一條從産品設計、研發,到制造、檢測的完整産業鍊。

  南車在株洲、青島、常州、武漢等地都設有重要的研發中心,幾大研發中心平台上包含了世界上幾乎所有最先進的研發應用工具,主要涉及軌道客車、貨車、内燃機車、電力機車等車輛的研發。

  正所謂術業有專攻,南車的每個研發中心都有各自的技術優勢和針對性的專門研發平台。比如說,株洲是在電力機車方面做得最好,而青島的優勢則是動車和軌道客車。GE當初之所以選擇牽手南車,就是看中南車旗下子公司青島四方在動車系統總成方面的核心技術。而南車的株洲電力機車在動車的牽引傳動、制動系統等方面占據着世界技術的制高點。

  其實,除了幾大研究中心外,南車旗下的其他子公司也都在進行研發創新,相互之間必定有一定程度的競争。比如南車下面的南京浦鎮車輛也是生産軌道客車的國内企業之一,與青島四方就存在競争,但南車總部不可能為南京浦鎮再單獨建一套如同青島的研發平台。

  工欲善其事,必先利其器。如果研發工具不在同一起跑線上,再來談公平競争就會略顯偏頗。我們通過私有雲來解決這個問題。 中國南車信息中心主任符剛如是說。總部通過在私有雲網絡上分配南車的研發資源,以達到内部公平和最優質、快速的整體研發進程。

  南車正在緊鑼密鼓地部署總部和下屬子公司全部的内外網分離,目前總部已經實施完成。而符剛言中的私有雲大研發平台正是借此契機,得以實施。符剛在南車的内網裡,搭建出一個專有的私有雲研發平台,把南車的優勢研發工具都連接到一起,供幾大研發中心和其他生産企業共享使用。這個私有雲平台由總部做管理員,進行研發工具的分配控制使用,這就保證了有研發需求的生産企業,可以及時用到最優秀的研發資源,進行最優質的研發。

  比如:南京浦鎮要做機車牽引系統中電機的研發,而針對此的專業研發工具在株洲研發中心,并且正在空閑中,這時候總部就會讓浦鎮在内部的私有雲網絡中登錄株洲的研發平台,利用株洲的工具進行研發。

  南京浦鎮不必擔心自己的研發結果外洩,因為在符剛的設計中,浦鎮的研發數據和結果最後都會落地到浦鎮的數據中心裡。株洲隻是知道自己的這套系統正在被别人用,而究竟誰在用,用來做什麼,做成了什麼,對此一概不知。這時候,當初把總部設計成管理員的優勢就體現了出來:一切以總部的号令為準,不會發生誰家的工具誰就握有強勢話語權的情況。把優勢研發資源在私有雲網絡中共享,讓各個生産企業背靠背地進行研發,不僅打破地理空間上的界限,還讓南車的研發成本得到進一步的優化,優勢研發資源的作用發揮到最大化。

  不僅是類似浦鎮這樣研發能力較幾大研發中心稍弱的生産企業會被上調,在南車的私有雲網絡上,幾大研發中心也會被互調。比如青島要做動車總成方面的研發,雖然自己就有這方面的優勢工具,但也要先向總部申請,總部會根據研發任務的緊急性、訂單周期等情況,可能把青島的研發需求調撥到株洲的研發中心,用株洲的工具研發。

集大成者

  南車旗下有近20個一級子公司,在南車的私有雲研發平台上,下屬生産企業對優勢研發資源的申請和使用都是背靠背的。在這種看似松散的研發模式中,實際上更有耦合,而耦合是松散的重要前提,這正是南車獨有的松散式耦合研發管理。

  南車總部本身不做生産經營,但是通過對生産經營兩頭的控制,做好對下屬生産經營企業的整體管控。這兩頭就是生産訂單的開始和結束。從生産訂單合同簽訂開始,到指定生産計劃、設計、研發、制造生産,再到下屬生産企業的應收應付款項的情況,總部都會加以管控。南車的松散式研發的前提,就是訂單各個環節的嚴密耦合。

  在南車的私有雲研發平台上,總部不僅是管理員的角色,更是研發的集大成者。它需要根據外圍的商業環境、公司的商業策略、訂單周期、研發進展、回款情況等因素,具體分配由哪家生産企業來享受優勢研發資源。

  南車的每一個訂單下來,都會形成相應的生産計劃。參照計劃,會有一張非常詳細的網絡圖。這張網絡圖描繪出南車的生産企業要在具體的什麼時間點上完成什麼樣的具體工作,或設計,或研發,或制造。訂單需求中的産品部件,例如牽動系統、制動系統,甚至減震裝置上的一個橡膠墊,都會在網絡圖上被标示為一個節點。區别在于,依據部件作用的重要性及複雜程度,節點的大小會不一樣。

  對于網絡圖中的一般節點,南車的私有雲研發平台系統會按照生産順序、研發資源的占用情況來自動編排誰來優先使用哪套工具。而對于類似電氣系統、總成系統、制動系統等這樣的重要大節點,以及經常會發生客戶需求變更的的節點,就不能采用系統自動編排的辦法,必須人工來做。

  南車總部有一個科技部,專門管理産品的設計、研發,對優勢研發資源的分配做人工排程。

  科技部在對網絡圖上的重大節點的研發進行管控的同時,還要根據節點的完成情況,組織相應的南車的工程師,以及高等院校、研究院、工程院的專家參照設計要求來進行論證、評審。評審的順序除了依照節點的完成情況外,還要參照零件的重要性,以及零部件之間的關聯性。比如對電動機車大功率變流器上的一個細微小部件,就需要在電流、電控、電磁場等多方面組織不同的人來做評審。這是南車的做法,也是國際上通行的一個标準流程。

  所以說,無論是從大的商業戰略和商業策略的制定,還是從具體生産經營的設計、研發、制造,南車總部都扮演着集大成者的角色。

逆向思維

  在趙小剛為南車規劃的藍圖裡,南車要在2015年實現年營業收入1500億元,并進入世界500強企業行列。據南車财報,2010年公司實現營業收入649.09億元,較2009年增長39.91%;而今年前三季度公司實現營業收入586.64億元。按照多年的慣例,作為公司大客戶的鐵道部一般會集中在年底的11月和12月份集中支付貨款,照此估算,南車今年的營業收入則有望突破800億元。而要想實現2015年1500億的目标,南車絕不會單純依靠兩條鐵軌的力量。立足于核心技術和産業,南車積極尋求的是産業鍊的外延,以及新産業闆塊帶來的新增長。

  南車的新産業是指區别于機車、城軌、高速動車組等傳統軌道交通裝備的産業闆塊,新産業業務主要包括:風電設備、汽車裝備、工業電機、工程機械,新材料等。依托自己在軌道交通上現有的、成熟的、先進的核心技術,南車正在打造自己的延伸産業價值網絡。2010年,南車的新産業實現銷售收入86.30億元,較2009年增長74.25%。據估算,今年的新産業收入有可能超過130億元。

  延伸産業鍊,源于趙小剛腦子裡的一條逆向思維。在他看來,中國企業引進外部先進技術的一般規則是用市場換技術,而南車要想拓展自己的産業鍊,擴大新産業增長,為何不能反其道而行之,用技術換市場。在對GE、西門子等國際企業的研究中,趙小剛更堅定了自己的逆向思維。在他看來,GE和西門子的本家行業一個是内燃機,一個是電氣電控,但GE通過自身的專業化拓展到機車業務領域,而西門子通過專業化的電控技術及一系列的收購和兼并也進入到軌道交通領域,都成為行業領先。既然别人能從外進到軌道交通,南車就應該也能從軌道交通拓展到外。

  在南車的私有雲平台上,已經有了數千項經過審核和實際商業化應用的知識條,覆蓋電氣、電控、高端裝備、新材料等領域。這些都是南車在自己專業的軌道交通設備設計、研發、制造過程中提煉、積累、沉澱下來的,都是高端裝備制造業中完整的、系統性的核心技術。正是基于這些,南車在風機整機、光伏電路、電動汽車等新産業領域得以拓展。

  在趙小剛的規劃中,希望南車的新産業在未來能占到總收入的20%,而機車業務隻是南車的一小部分。

如果覺得我的文章對您有用,請随意打賞。您的支持将鼓勵我繼續創作!